LAS EDADES DE TU EMPRESA Y EL APORTE DE LA CONSULTORIA

Muchas veces se piensa que hay dos tipos de soluciones o estrategias para una empresa: las correctas o que “funcionan”, y las incorrectas que deben abandonarse. Esto no sólo no es así, sino que puede ocasionar importantes perjuicios si se dirige una empresa bajo esta falsa creencia. Un claro ejemplo son empresas en pleno proceso de crecimiento que, ante el desorden y la falta de control interno, realizan un importante esfuerzo para adquirir un costoso software de gestión, poniendo incluso en rojo las finanzas de la empresa, seducidos por las prestaciones y potencia de los sistemas informáticos actuales. Meses más tarde, los resultados no sólo no mejoran, sino que además se tiene un sistema que exige un esfuerzo adicional para carga de datos, actualización, infraestructura física, que desborda aún más a los ya extenuados recursos humanos de la empresa. La conclusión parece evidente: “este software no sirve”. Entonces se decide cambiar por otro proveedor, y se pierde prácticamente toda la inversión de tiempo y dinero realizada en el primer intento fallido. O, lo que es peor, “volvamos a como lo hacíamos antes”.

Este ejemplo, que puede parecer lejano, ocurre con muchos otros productos, servicios, o en general con decisiones que se toman sin considerar algo simple pero que pocas veces es tenido en cuenta: el grado de desarrollo o “edad” de la empresa. Las empresas, al igual que las personas, pasan por un proceso de maduración que comienza con el “nacimiento” o apertura de la empresa, y que luego va madurando en la medida que la empresa comienza a funcionar y aumentar su actividad. Cada una de estas edades tienen sus características y sus problemas, por eso es importante conocer las más usuales y entender cómo un servicio de consultoría puede ayudar en cada una las diferentes etapas.

La era del emprendedor multifacético

Usualmente el emprendedor, al iniciar su nuevo negocio, realiza varias funciones, está al tanto de todo, da directivas, participa activamente de las actividades productivas, es quien está al frente de la comercialización, y las estrategias de venta y marketing están en su cabeza. Es un proceso de decisiones rápidas, caracterizado por la adrenalina, entusiasmo, empuje, tiempo y dedicación de su fundador o fundadores. También es caótico, de errores y aprendizajes, de cambios sobre la marcha, de corregir errores para salir del paso sin mucha planificación a futuro, porque lo importante es no detenerse y cumplir con las primeras entregas, con los primeros clientes. En este momento, intentar certificar una norma como ISO 9000 o adquirir un software de gestión “pesado” no es una buena idea. ¿Siempre será así? No, todo lo contrario, llegará un momento en que será absolutamente necesario, pero ese momento no es ahora. Ahora es tiempo de producir, de consolidar clientes, de capitalizarse, de exprimir al máximo la inversión inicial que se realizó y de consolidar un lugar en el mercado.

En esta etapa, incluso antes de dar el primer paso para la apertura de la empresa, una consultora puede ser una buena opción para:

• Analizar la viabilidad del negocio, asegurando que se cumplen las condiciones mínimas requeridas para que la idea prospere.
• Identificar y segmentar el mercado objetivo del producto o servicio.
• Perfeccionar y potenciar la propuesta de valor del producto o servicio a ofrecer, logrando una mejor penetración en el mercado.
• Asegurar el financiamiento del proyecto por parte de inversores, o el acceso a créditos por parte de instituciones bancarias, mediante un adecuado plan de negocios que reúna los requisitos formales solicitados por este tipo de organizaciones.
• Planificar los primeros pasos de la empresa, estableciendo una hoja de ruta que seguir, la que será una guía fundamental cuando la adrenalina diaria no deje tiempo para mirar a largo o mediano plazo.
• Elaborar e implantar herramientas de control de gestión básicas y sencillas, que permitan no perder de vista los grandes números de la empresa.
• Brindar una mirada externa, imparcial del negocio, no contaminada en exceso por el entusiasmo ni por el pesimismo.

La era de "El Super Gerente"

Luego de un tiempo, si la empresa sobrevive a sus primeros instantes de vida, se tendrá una cartera de clientes algo más estable, y la demanda será más alta y sostenida en el tiempo. Sin embargo, es usual que en esta etapa comiencen los problemas de eficacia o incumplimientos. Antes los clientes eran pocos, y frente a un error o problema en una entrega, el emprendedor tenía el tiempo y la energía para resolver sobre la marcha y cumplir en el último minuto. Ahora eso ya no es posible. Los tiempos para corregir errores son casi inexistentes y, cuando ocurren, los errores suelen ser muy costosos. El hecho de estar en todo, que antes funcionó muy bien para tener el negocio bajo control y expandirlo, ahora se vuelve un problema. Usualmente en esta etapa se incrementan los recursos humanos, que se especializan en diferentes aspectos de la empresa; siendo producción, administración, y ventas, las más usuales para pequeñas y medianas empresas. Se hace necesario entonces el rol de un líder fuerte, que no esté inmerso en ninguna actividad específica, que vea el panorama completo y coordine y lidere a las demás personas para orientar y alinear a la empresa: es aquí donde aparece “el súper gerente”. Este rol, que muchas veces es asumido por el fundador o uno de los fundadores de la empresa, también es contratado frecuentemente por los fundadores quienes pasan a ser “accionistas” o inversores, delegando toda la autoridad ejecutiva al gerente quien es el que en definitiva dirige a la empresa en el día a día. Este estilo de configuración usualmente presenta una supervisión de línea simple o directa: existe una persona que ordena directamente al personal y dice a cada uno lo que debe hacer. Existe poca o nula coordinación entre los otros miembros de la empresa, y no existe autonomía para la toma de decisiones. En esta etapa suelen ser útiles aquellas herramientas que le brindan información de calidad al gerente, de tipo relevante y que es entregada a tiempo. Ejemplo de esto son los cuadros de mando, indicadores de gestión, reportes, etc. También en esta etapa suele volverse necesario comenzar a aplicar metodologías para hacer las cosas, estandarizar y comenzar a registrar los procesos, es el momento de “poner la casa en orden”.

Una empresa en esta etapa de crecimiento, muy común en Uruguay para las PYMES, puede beneficiarse de gran manera al contratar una consultoría para lograr:

• Diseñar indicadores y cuadros de mando que proporcionen a la gerencia información valiosa, de rápido acceso, concisa, y que permita tener un adecuado conocimiento sobre la situación en áreas clave de la empresa.
• Desarrollar y potenciar los sistemas de control de gestión de la empresa, para tener un mejor control sobre los ingresos, egresos y rendimientos del capital invertido en la empresa.
• Sistematizar la forma de trabajo mediante la elaboración de mapas de procesos, procedimientos e instructivos.
• Organizar las diferentes funciones que se realizan en la empresa, generando un organigrama, definiendo roles y funciones.
• Planificación de mediano y largo plazo.
• Asesoramiento en inversiones realizadas por la empresa en activos.
• Reducir costos de producción.
• Incrementar las ventas.
• Aumentar la eficiencia del uso del tiempo de la gerencia.
• Mejorar las habilidades de liderazgo, comunicación y escucha de la gerencia.
• Comenzar a incorporar sistemas de gestión de clientes o CRM, así como herramientas informáticas de control de gestión.

La era de la Organización Funcional

En esta etapa la empresa ha alcanzado un grado de desarrollo tal que ya no es suficiente con un “súper gerente”. Si bien en la fase anterior es probable que ya existieran jefes de sección o encargados, la línea de toma de decisiones era estrictamente vertical: las decisiones u órdenes bajaban desde el gerente hasta cada una de las personas, y las personas consultaban y coordinaban exclusivamente con el gerente. Ahora la organización debe afrontar un ritmo de trabajo mucho más intenso, ya sea porque mejoró su posición en el mercado o porque aumentó la variedad o complejidad de su aparato productivo. En el primer caso esto genera mayores volúmenes de venta y flujos de capital, incremento de las personas que trabajan para la empresa, nuevos canales de distribución, etc. En el segundo caso usualmente se incorporan nuevos activos o tecnología, se contratan nuevos servicios, entre otros cambios.

Esta nueva dinámica ha empujado a la organización a agrupar a las personas en sectores o áreas funcionales, y ha asignado al responsable de cada área cierto poder de decisión para organizar y coordinar a su propio equipo. Esto ha generado mayor fluidez en la empresa, al existir ahora varias cabezas organizando y decidiendo en paralelo, y permitiendo que cada responsable se especialice en una problemática en particular, siendo mucho más eficaz cada uno en su área de lo que podría serlo un “súper gerente” que pretendiera saberlo todo.

Sin embargo, con cada solución a la crisis anterior (en este caso el cuello de botella que significaba una persona que tuviera que decidir todo) aparecen nuevos problemas: cada unidad funcional se centra en sus objetivos particulares y comienzan las “chacras” o “feudos”, donde cada uno defiende su trabajo y se generan conflictos, ineficiencias y descoordinaciones. Un ejemplo de “libro de texto”, pero que es tristemente común, es cuando el departamento de marketing y ventas lanza una promoción “exitosa” para aumentar las ventas ignorando el impacto en las demás áreas de la empresa. Un aumento en las ventas puede forzar al departamento de producción más allá de sus capacidades y terminar defraudando al cliente: no es posible entregar la cantidad pactada, o no se logra cumplir con el plazo acordado. Esto puede deberse a que no se dispone de los insumos necesarios, no hay capacidad de distribución, entre otras posibles causas. Adicionalmente, esta producción súbita y fuera de plan puede requerir grandes recursos financieros, que la empresa puede no tener, teniendo que incurrir en préstamos a tasas desfavorables. La forma de pago acordado con los clientes puede ser todavía un agravante a la situación financiera: pagos diferidos afectarán todavía más el ingreso de capital de trabajo y crearán un desbalance financiero todavía mayor. Al pasar raya se tienen pedidos incompletos o atrasados y clientes insatisfechos; sobrecostos debido a la improvisación, ineficiencias, y desajuste financiero; mala imagen en el mercado; resultado neto mucho menor al esperado o incluso de saldo negativo.

En este punto, existen varias contribuciones que pueden realizar empresas consultoras, siempre que logren conectar de manera eficaz con la organización:

• Planificación estratégica, para alinear a la empresa detrás de objetivos macro de largo plazo, reducir la aleatoriedad y anticiparse a las oportunidades y amenazas del mercado.
• Reingeniería de procesos, para optimizar las actividades productivas llevadas a cabo por la empresa, mejorando la eficacia y la eficiencia.
• Gestión organizacional, adecuando puestos de trabajo y funciones de cada cargo para potenciar los recursos humanos existentes de acuerdo a los procesos productivos, contribuyendo a su vez a la auto realización de los colaboradores.
• Profundización en herramientas de control de gestión, estandarización, calidad, seguridad y medio ambiente.
• Implantación de sistemas de gestión integrados.
• Asesoramiento técnico especializado en tecnología, finanzas, marketing, liderazgo, y cualquier otro tema específico donde la empresa necesite capacitarse o mantenerse actualizada.
• Capacitación y entrenamiento para la mejora de la comunicación y dinámicas de equipos de trabajo, para favorecer la sinergia, cooperación y coordinación de las diferentes áreas de la empresa.
• Capacitación y entrenamiento en gestión de equipos de trabajo para mandos medios y gerencia de las empresas.
• Capacitación en comunicación interna y gestión del cambio.
• Diagnóstico y auditoría externa.

RESUMEN DE LA NOTA

A modo de resumen, es importante recordar que las empresas atraviesan diferentes edades o etapas. Cada una de estas etapas está marcada por una serie de características que son propias del momento de desarrollo de la empresa, y cada una requiere de diferentes estrategias para atravesarlas de manera exitosa. No siempre se utilizan las mismas herramientas, y no es una buena práctica el invertir en soluciones complejas (y usualmente costosas) cuando la empresa todavía no posee el grado de madurez necesario. No existe software, máquina, o consultora, que haga evolucionar a una empresa de manera mágica evitando los problemas de las edades más tempranas. Las empresas están formadas por personas, y las personas necesitan seguir una curva de aprendizaje. Esta curva podrá ser más o menos pronunciada, pero nunca eliminarse.